Кейс от Гарвардской школы бизнеса "David Neeleman"

Дэвид Нилеман был глубоко подавлен, размышляя о событиях, последовавших за крахом JetBlue 14 февраля 2007 года. В День святого Валентина, JetBlue авиакомпания, которая стремилась внести

 "человечность к воздушным путешествиям", внезапно стала символом бесчеловечного обращения со своими клиентами.

Когда ледяной шторм обрушился на Восточное побережье, пассажиры девяти рейсов застряли на взлетно-посадочных полосах нью-йоркского международного аэропорта имени Джона Ф. Кеннеди на 10 часов. В течение следующих пяти дней JetBlue отменила более 1000 рейсов, причинила неудобства тысячам пассажиров и испытала тяжесть безжалостного негативного освещения в средствах массовой информации.

С момента своего основания в 1999 году компания Нилеман строил JetBlue на основе высокой

удовлетворенности клиентов. Из-за проблем в День святого Валентина доброжелательность клиентов JetBlue, казалось, испарилась почти в мгновенье. JetBlue превратился из давнего любимца средств массовой информации в объект шуток на телевидении. Нилеман понимал, что ему предстоит сделать невероятное, чтобы восстановить доверие своих клиентов и совета директоров и вернуть JetBlue прежнею репутацию. Он также считал, что его решения должны основываться на его личных ценностях.

Как Мормон в седьмом поколении и общественный деятель, Нилеман признал, что он будет соответствовать высоким стандартам. "Я должен быть примером и проживать свою жизнь в деловом мире то как люди верят, я должен", - сказал он. Нилеман построил свою карьеру на идее, что служение другим-благородное призвание. Он создал JetBlue вокруг предложения о том, что его авиакомпания установит новый стандарт в обслуживании клиентов. Теперь он ломал голову над тем, как вернуть доверие людей, которым он так усердно служил.

Выпуск журнала BusinessWeek от 5 марта 2007 года, в котором оценивались лучшие американские компании по обслуживанию клиентов, должен был стать одним из главных достижений Нилемана. В отрасли, известной своим ужасным отношением к клиентам, JetBlue заняла четвертое место во всех отраслях промышленности США по качеству обслуживания клиентов. 

Нилеман немедленно отреагировал на кризис, реализовав планы по восстановлению доброй  воли  клиентов. Он взял на себя личную ответственность за неудачи, заявив, что не собирается никого увольнять из-за кризиса, потому что "ответственность лежит на генеральном директоре. "Он опубликовал извинения на сайте JetBlue «Словами не выразить, как искренне мы сожалеем о волнении, разочаровании и неудобстве, которые испытывали вы, ваша семья, друзья и коллеги". Затем он предпринял беспрецедентный шаг, объявив внутренний регламент о  «правах клиентов», который обязал JetBlue выплатит компенсацию примерно в размере 30 миллионов долларов пассажирам, оказавшимся в затруднительном положении во время шторма и после него. Чтобы объявить о новом билле о правах, он отправился на «Сегодняшнее шоу» и «Поздний вечер с Дэвидом Леттерманом», чтобы выразить свое сожаление. В «Сегодняшнем шоу» Нилеман признал, что "у нас была слабость в нашей системе. ... Мы были ошеломлены. "В ответ на опасения, что реглмамент  о правах будет дорогостоящим, Нилеман сказал: "Это будет дорого, но гораздо важнее вернуть доверие людей.

Поскольку он взял на себя ответственность за кризис, Нилеман получил высокие оценки от общественности и экспертов по кризисным коммуникациям. Однако некоторые члены правления JetBlue сомневались в его действиях, намекая Нилеману, что он переборщил, извинившись и признав недостатки JetBlue.  Хотя он понимал сомнения совета директоров, Нилеман чувствовал, что не смог бы справиться с кризисом по-другому. Как он отметил: "Из этого опыта я узнал, что у меня есть совет директоров, с которым я не общаюсь. "Он объяснил: Я чувствовал, что должен извиниться за то, что произошло. Как я мог бы встретиться с нашими клиентами и членами нашей команды, если бы не взял на себя ответственность за наши проблемы? Это было определенно правильно. Самое главное, что наш имидж бренда восстановился. JetBlue была признана компанией номер один по управлению кризисами 2400 инвестиционными аналитиками из-за того, как мы справились с этим кризисом. Наши действия рассматриваются как ответ в учебнике, но некоторые члены моего совета были весьма критичны. Теперь, когда Нилеман столкнулся со своей самой большой проблемой в истории, он не был уверен, что его поддержит совет директоров.  Как он должен был отреагировать на озабоченность совета директоров по поводу того, как он ответил на кризис? Был ли он слишком  эмоционально вовлеченным, или это было необходимо, чтобы вывести JetBlue из кризиса? В свою очередь, каким процессом должен был следовать совет директоров JetBlue, чтобы гарантировать, что недостатки в работе и в руководстве, выявленные кризисом в День святого Валентина, были исправлены? Насколько правление должно было быть вовлечено в эту ситуацию?

Противостояния в школе

Нилеман родился в Бразилии в семье мормонов из семи человек и провел там свои первые пять лет, прежде чем он и его семья вернулись в свой родной город Солт-Лейк-Сити. Его отец Гэри был миссионером в Бразилии, который влюбился в эту страну, вернувшись через годы начальником бюро ЮПИ Юнайтед Пресс Интернэшнл Латинской Америки. Семья регулярно возвращалась в Бразилию для визитов и сформировала прочную связь с бразильским народом и культурой.

С раннего возраста Нилеман был известен в своей семье тем, что был полон идей и энергии-общительный и экстравертный ребенок. Возвращение в Соединенные Штаты в возрасте пяти лет далось ему нелегко. Заговорив по-португальски в Бразилии, он чувствовал себя как рыба, вытащенная из воды в США, когда в школе изо всех сил пытался понять концепции и основы чтения и письма. Его отец называл его "смотрящим в окно», который постоянно отставал на уроках и всегда смотрел в окно, думая о чем-то другом. "  Его учитель в третьем классе рекомендовал оставить его еще на год, предположив, что "ему нужен помощник, чтобы организовать свою жизнь, и тогда он однажды будет действительно успешным".

Нилеман очень беспокоился о школе из-за своей борьбы с основами чтения и письма,  даже сегодня он не может вспомнить ни одной книги, которую он читал в средней школе. Поступая в колледж, он так плохо сдал вступительный тест ACT, что его консультант сказал, что он набрал бы больше баллов, если бы просто отвечал на "С" на каждый вопрос. Только много лет спустя у Нилемана диагностировали синдром дефицита внимания (СДВГ синдром дефицита внимания и гиперреактивности). Как только он смирился со своим состоянием, Нилеман смог увидеть плюсы и минусы того, как СДВГ сформировал его. Справляясь с СДВГ, Нилеман также понял, как это повлияло на его успех, особенно в том, что он зажег свой творческий потенциал и подпитал свой конкурентный драйв. Он открыто признал: "Многое из того, что движет мной, - это комплекс неполноценности. Я никогда не чувствую удовлетворения от того, что сделал достаточно или достиг достаточно. "  Даже сейчас Нилеман отказался принимать лекарства, чтобы контролировать свое СДВГ, потому что он чувствовал, что это сделает его таким же, как все остальные. Нилеман впервые увлекся бизнесом в возрасте девяти лет, работая в магазине своего деда в Солт-Лейк-Сити. У его деда были сильные представления о важности обслуживания клиентов. Когда клиент запрашивал товар, которого в магазине не было, его дед часто просил Нилемана обслужить клиента, пока он выйдет через заднюю дверь, чтобы получить товар из другого магазина, не сообщая клиенту о своей творческой цепочке поставок. Нилеман объяснил: "Моя бабушка многому научила меня в бизнесе. Я обычно стоял на ящике из-под молока и разговаривал с клиентами. Я узнал, как работает ценообразование, и обнаружил, что у меня есть способности к бизнесу. 

Миссия в Бразилию.

Будучи частью мормонской семьи, Нилеман получил свои первые возможности для руководства и публичных выступлений через церковь. В соответствии с мормонской традицией он присоединился к мормонскому священству в возрасте 12 лет. После безоблачного первого года обучения в Университете штата Юта, в возрасте 19 лет, Нилеман приступил к общему призванию для мальчиков-мормонов, два года служа миссионером. Церковь призвала его вернуться в Бразилию, страну, где он родился. Нилеман называет свой иссионерский период "определяющим моментом в моей жизни, который привел меня к тропе успеха. В старшие школьные годы я не делал ничего, что отличало бы меня, кроме обязанностей в семье и церкви. Моя миссия поставила меня на тот путь, на котором я нахожусь сегодня, и дала мне ощущение сосредоточенности и структуры в моей жизни. Нилеман считает, что структура двухлетней миссии чрезвычайно полезна для того, чтобы держать его СДВГ под контролем-вставать в 5:30 утра каждое утро и ложиться спать в 10:00 вечера каждую ночь. Он добился огромного успеха в качестве миссионера, обратив около 200 бразильцев в мормонизм за время своего двухлетнего пребывания. Он отметил: "Моя миссия спасла меня. Это был первый раз в моей жизни, когда я почувствовал, что у меня есть какой-то талант ".

Его миссия также коренным образом повлияла на его взгляды на класс, поскольку он извлек ценные уроки о природе служения и счастья. Он был поражен тем фактом, что бедные люди, которым он служил в трущобах Бразилии, казались более счастливыми и щедрыми, чем богатые люди, с которыми он вырос в ранние годы. Он также обнаружил, что стал счастливее, живя там, потому что получил так много удовлетворения от своей работы. Он отметил: "Мой миссионерский опыт уничтожил для меня классовые различия, поскольку я научился относиться ко всем одинаково. Нахождение в культуре, где экономически обездоленные были угнетены и с ними не обращались справедливо, привело меня в ярость. У меня развилось сострадание к бедным людям и нетерпимость к тем, кто считал себя лучше других только из-за своего финансового положения в жизни. Я не нашел корреляции между деньгами и счастьем, только между служением и счастьем" Его миссия также обеспечила Нилеману ключевой опыт руководства, когда он в течение семи месяцев служил помощником президента мормонской миссии. "Я изучил ценности людей и как их ценить", - отметил он. "Я также узнал, что, чтобы руководить людьми, они должны верить в ваше видение и уважать вас, поэтому они хотят работать для вас. Люди лучше справляются с работой, если уважают лидера"

Полет с компанией "Моррис Эйр"

Когда Нилеман вернулся со своей миссии, у него появилось новое чувство уверенности. Он начал получать  пятерки в колледже по специальности "Бухгалтерский учет", но в конечном итоге понял что учеба для него скучна. Он сказал: "Мне все еще не нравилась школа, но я научился сосредотачиваться. - Еще учась в школе, он женился на Вики, своей возлюбленной из колледжа, и у них родился первый из девяти детей. Но когда одноклассник рассказал ему о возможности заняться гавайским туристическим бизнесом, он ухватился за этот вызов. Первоначально он добился успеха в аренде кондоминиумов с временной долей на Гавайях, поскольку его бизнес быстро рос. В конце концов, он расширил временные доли, включив в них авиабилеты со скидкой в рамках более крупных пакетных сделок. На первом курсе колледжа у него было 20 сотрудников и 8 миллионов долларов продаж. Когда один из его партнеров, Hawaii Express Airlines, подал заявление о банкротстве, он оказался в финансово незащищенным. Он потерял все депозиты, сделанные его клиентами для запланированных поездок, и не имел достаточных резервов, чтобы покрыть убытки. Бросив колледж, чтобы сосредоточиться на бизнесе, Нилеман сказал,  Я потерял все в одночасье. Это был сокрушительный удар, который остался со мной до сих пор. Вот я, двадцатичетырехлетний, за рулем "Бимера", с домом, женой и двумя детьми. Вот так я перешел из  вершины к низу. Это было разрушительное время для меня, поскольку я усвоил урок о капитале и зависимости от других компаний. С тех пор я переоценил все, что делал. У меня есть страх неудачи, но с тех пор я ни разу не потерпел неудачу.  Увидев, что его мечты о создании туристического бизнеса рухнули, Нилеман начал работать в бизнесе по покрытию окон у своих родственников, а также в магазине своего деда. В возрасте 24 лет он пережил свой первый профессиональный ренессанс. Джун Моррис, основательница компании "Моррис Трэвел", была впечатлена его работой в гавайском туристическом бизнесе и попросила его поработать на нее. Первая реакция Нилемана была  негативной. Он вспомнил свою первую реакцию на ее предложение: "Нет, я ненавижу этот бизнес. Не предлагай мне эту работу.

Однако Нилеман быстро понял, что туристический бизнес волнует его гораздо больше, чем торговля драпировками, и они с Моррисом нашли общий язык. Он договорился с ней о сделке, он полкчает долю в комапнии, если ему удастся успешно расширить бизнес. Затем он создал туроператора Морис Эйр Чартер. Она превратилась в чартерную авиакомпанию "Моррис Эйр Сервис", которая в конечном итоге стала авиакомпанией Моррис Эйр". Моррис также дал ему структуру и полномочия, необходимые для успеха. В поисках образцов для подражания для Морис Эйр, Нилеман проанализировал появление Пипл Экспресс и Соувест Эйрлэйнс. Он также был вдохновлен книгой Яна Карлзона "Моменты истины", в которой рассказывалось о превращении САС Айрлэнс в компанию, ориентированную на клиента. Нилеман добавил к этому два важных нововведения: бесконтактные поездки и обслуживание клиентов на дому. В 1992 году он разработал систему бесконтактной технологии, которая снизила затраты и улучшила качество обслуживания клиентов, поскольку Морис Эйр стала первой бесконтактной авиакомпанией. Нилеман приписывает его СДВГ к этому его способность придумывать творческие идеи. "Мой разум всегда в поисках лучшей мышеловки", - сказал он. "Я все время беспокоился о том, чтобы оставить свои билеты на самолет дома, потому что я так забывчив. Я спросил себя: "Зачем нам вообще нужны билеты на самолет?" Я всегда пытаюсь понять, почему мы делаем одно таким образом, и почему не  другим образом. Я выхожу из левого поля с идеями, которые кажутся мне очевидными, но не всегда так очевидны для всех остальных. Недостаток возможностей в работе колл-центра Морис Эйр привел к идее укомплектовать штат агентов колл-центра на дому.  Нилеман и его команда поняли, что в Солт-Лейк-Сити есть большое количество образованных женщин, которые не работают, но готовы работать из дома. Эксперимент был очень успешным, достигая более высокой производительности, меньшего истощения и более низких затрат, чем традиционные операции колл-центра.

Грубая посадка в Cоувест

В 1993 году Соувест Эйрлэйнс приобрела Морис Эйр за 130 миллионов долларов. Учитывая его долю в капитале, Нилеман мгновенно стал  мультимиллионером. "Мне было 33 года, и у меня было 25 миллионов долларов акций компании, которую я боготворил. Генеральный директор Соувест  Херб Келлехер сказал мне: "Нам нужен такой парень, как ты. "Мир был моей устрицей".

Келлехер был живой легендой-пионером авиаиндустрии, известным как своими

инновационными методами ведения бизнеса, так и своей любовью к выпивке, курению и трюкам, таким как вызов конкурента на публичный матч по армрестлингу. Нилеман стал известен как "Бездымная трава", потенциальный преемник Келлехера. - Мы с Хербом нашли общий язык, и мы заканчивали предложения каждого. Это был сон, и я просто предположил, что, когда я доберусь до Далласа, это будет праздник любви", - объяснил он. Нилеман был назначен ответственным за интеграцию Соувест и Морис. Он успешно завершил интеграцию всего за пять месяцев, значительно опередив трехлетний график, который ожидал Келлехер. Однако вскоре Нилеман понял, что он не вписывается в Соувест. Движимый своим СДВГ, он не мог удержаться от того, чтобы не предложить постоянный поток новых идей своим коллегам, которые были не в настроении нарушать формулу успеха победы Соувест. Как он объяснил: "Они в основном хотели, чтобы я сидел и слушал в течение двух лет. Я всегда спрашивал: "Почему вы  хотите сделать это таким образом? «Я сводил их с ума.»

Как бы Келлехер ни верил в управленческий талант Нилемана , коллектив его не принимал. Команда Келлехера была вместе в течение многих лет и набралась опыта, но Нилеман не подходил под модель Соувест.  Соувест гордилась тем, что совершенствует и дорабатывает идеи, разработанные другими, а не тем, что первой в отрасли внедряет инновации. Нилеман, с другой стороны, хотел раздвинуть границы авиационного бизнеса. Он отметил: "Команда менеджеров Соувест не хотела иметь со мной ничего общего. Вскоре Нилеман понял, что он и команда Соувест  в корне расходятся во мнениях о том, как вести бизнес. Он объяснил: " Соувест был пленником своего успеха.  Он продолжал: В бизнесе есть две аксиомы. Одна из них говорит, что, когда вы поймете, что делает вас успешным, просто придерживайтесь этого. Не отклоняйтесь и не иверсифицируйте. Другая аксиома гласит, что бизнес постоянно меняется, и вы должны меняться вместе с ним. Я сидел на собраниях и видел, что у них назревает крушение поезда, и я не мог держать рот на замке. У них не было предложения без билетов, так как они должны были разослать билеты всем желающим. Поэтому я пытался убедить их, что мы должны сделать это без билетов.

Однажды Келлехер сказал Нилеману, что все члены управленческой команды хотят, чтобы он уволился из компании. "Это была работа моей мечты, но меня уволили, - объяснил Нилеман, - и я был опустошен". В рамках продажи "Моррис Эйр "компании Соувест, Нилеман согласился на соглашение о неконкуреннции, которое не позволит ему участвовать в американской авиационной отрасли в течение следующих пяти лет. Энн Роудс, глава отдела кадров Соувест, встретилась с Нилеманом, чтобы завершить его уход. Она заметила: "Он был ранен. Он любил Соувест. Но Дэвид был Дэвидом, он сразу учредил свою компанию ".  

Его идея заключалась в том, чтобы орагнизовать цепочку стоматологических практик, чтобы повысить эффективность неэффективной отрасли. Он начал экспериментировать с рядом различных предприятий, включая компанию по производству кренделей, фитнес-компанию и бизнес по оказанию первой помощи. Ни одно из этих предприятий не было успешным. Нилеман мог бы спокойно уйти в отставку и сосредоточить свое время на семье, церкви и общественных работах. Но, учитывая, как закончился его опыт на Соувест, у Нилемана было глубокое желание доказать, что скептики ошибаются. "У меня было 25 миллионов долларов, и я был совершенно несчастен", - сказал он. "Я хотел снова построить компанию, но я подписал это соглашение о неконкурентоспособности. Что движет мной, так это моя огромная соревновательная жилка.  Я не хочу проигрывать. В глубине души я ненавижу, когда кто-то делает что-то лучше меня". В конце концов Нилеман вновь появился на авиационной сцене с двумя новыми компаниями: Опен скайс, программной системой для обработки электронных билетов, и Вестджет, авиакомпанией со скидками в Канаде. Опен скайс, которое было продано Hewlett-Packard в 1998 году, предоставило платформу для распространения инноваций Нилемана в области электронных билетов на многие другие авиакомпании, поскольку это стало стандартной практикой в отрасли. IPO Вестджет состоялось в Июнь 1999 года, в том же месяце, когда истек срок действия неконкурентного соглашения Нилемана Соувест. Его успех продемонстрировал, что он может повторить свой успех в Morris Air с другой предпринимательской авиакомпанией.  

Создание новой авиакомпании.

Нилеман был убежден, что сможет "обогнать" Соувест. Он чувствовал, что американский авиационный бизнес созрел для инноваций и что предпринимательская деятельность с чистого листа может почти полностью избежать ошибок крупных игроков, большинство из которых были в состоянии или приближались к банкротству. Нилеман составил список всех вещей, которые он ненавидел в полетах и авиационном бизнесе, и начал думать о том, как их исправить. Он твердо понимал, что значительная часть авиакомпаний с общепринятой точкой зрения может быть перевернута с ног на голову: "только потому, что авиакомпании делали вещи определенным образом десятилетия  не значит, что это лучший или правильный способ сделать так." В ходе мозгового штурма с Томом Келли, его давним юрисконсультом, и Майклом Лазарусом, его финансистом, Нилеман рассмотрел все способы, которыми новая авиакомпания может избежать негативные циклы бизнеса. Что, если авиакомпания рассматривает обслуживание клиентов как источник конкурентного преимущества, а не как центр затрат с наименьшим общим знаменателем? Что, если создание корпоративной культуры, ориентированной на людей, может не только повысить гордость и производительность, но и избежать профсоюзной рабочей силы, которая была у каждой крупной авиакомпании, включая Соувест? Что, если бы вы могли построить авиакомпанию со скидками, у которой был бы совершенно новый парк самолетов? Что, если бы вы могли создать почти полностью безбумажную авиакомпанию, с полетами без билетов в качестве

единственного варианта? Нилеман составлял речь  для потенциальных инвесторов, черпая в равной степени вдохновение из Соувест и Virgin Atlantic, международной авиакомпании, которую Ричард Брэнсон сделал успешной, несмотря ни на что. Нилеман видел в Брэнсоне идеального делового партнера в своем новом венчурном союзе с его видением недорогой авиакомпании с высоким уровнем обслуживания с непревзойденным маркетинговым мастерством Брэнсона.

Несмотря на очевидные стилистические различия, Брэнсон и Нилеман были родственными душами. Они гордились своей способностью находить возможности для бизнеса в нетрадиционных местах. Они оба также испытали диагностированную неспособность к обучению - Брэнсон был дислексиком, - что, по их мнению, способствовало их творчеству. Они с нетерпением ждали матча, даже дошли до подписания меморандума о взаимопонимании по созданию новой внутренней авиакомпании под брендом Virgin. Сделка рухнула, потому что Нилеман хотел начать быстро, но Брэнсон настоял на том, чтобы дождаться изменений в федеральных правилах США. Позже Брэнсон признался, что это была одна из самых больших ошибок в его деловой карьере. Тем временем Нилеман начал излагать свой дерзкий план широкому кругу инвесторов, включая финансиста Джорджа Сороса. Ему удалось убедить Квантовый фонд Сороса, Chase Capital, Weston Presidio и другие, что у него были уникальные возможности для реализации бизнес-плана "Соувест плюс". Нилеману удалось собрать 130 миллионов долларов, что сделало JetBlue самым финансируемым стартапом в истории авиакомпаний.

Строительство JetBlue.

Чтобы построить свою новую авиакомпанию, Нилеман привлек команду менеджеров мирового класса, состоящую из опытных ветеранов авиакомпаний, жаждущих возможностью раз в жизни построить авиакомпанию с нуля. В команду входил Дэйв Баргер, который имел большой опыт работы в Continental Airlines, а также главный операционный директор JetBlue. Другие ключевые руководящие работники, которые подписались на это были Том Келли ка генеральный советник и ветераны  Соувест Джон Оуэн  в качестве главного финансового директора и Энн Роудс (который помог уволить  Нилемана из Соувест), как начальник отдела кадров, и вместе с несколькими маркетинговыми экспертами  из Вирчин и руководителя государственных структур, который пришел от департамента Транспорта США. Нилеман убедил эту команду звезд, что у них будет уникальная возможность построить компанию, в которую они смогут поверить. На своем первом собрании команды они сосредоточились на основных ценностях. Поставив людей в центр внимания - как клиентов, так и членов экипажа,- JetBlue почувствовала, что может реализовать свою амбициозную стратегию, чтобы стать как самым дешевым, так и самым качественным поставщиком. Что касается оперативной деятельности, то JetBlue предприняла беспрецедентный шаг, включив в свой парк все новые самолеты. Нилеман также использовал свои любимые инновации в "Моррис Эйр", такие как использование мам-домоседок в штате Юта в качестве основы своих центров бронирования, достижение более низких затрат, высокого удержания и более высокой производительности.

Управленческая команда с самого начала решила, что в первую очередь рассматривает себя в бизнесе обслуживания Клиентов, а не в бизнесе авиакомпаний. Они решили заменить "пассажир", вместо этого называя их "клиентами". Нилеман твердо чувствовал, что практика его людей должна быть усилена на самом верху. "Есть так много вещей, которые вы можете сделать как генеральный директор, чтобы подать пример", - отметил он. "Генеральные директора часто рассматриваются как жадные до денег, которые хотят построить компанию на спинах своих людей. Но если генеральный директор там, внизу, помогает членам экипажа помечать сумки и чистить самолеты, они чувствуют себя лучше, когда идут на работу. Люди сделают для вас лишнюю милю" Нилеман взял за правило летать на JetBlue по крайней мере еженедельно, закатывая рукава, чтобы работать вместе с экипажем на каждом рейсе. Он объявлял о себе в начале полета и предлагал пассажирам оставить комментарии и отзывы о том, как JetBlue может повысить удовлетворенность клиентов. Это дало ему еженедельную фокус-группу по работе с клиентами. Нилеман и Баргер также взяли за традицию проводить как можно больше ознакомительных сессий для новых членов экипажа, чтобы новые сотрудники слышали о культуре JetBlue сверху… Первый регулярный рейс JetBlue вылетел 11 февраля 2000 года из центра JetBlue в нью-йоркском аэропорту Кеннеди. В первый год полетов JetBlue имела хороший послужной список и не отменила ни одного рейса, а производительность по времени составила 79% . JetBlue пережила свой первый кризис в январе 2001 года, когда один из ее самолетов сошел с взлетно-посадочной полосы во время ледяного шторма. В ответ авиакомпания предоставила пассажирам завтрак и ваучеры на будущий рейс, предоставила сотовые телефоны для телефонных звонков и доставила багаж клиентов позже в тот же день. К августу 2001 года JetBlue стала центром внимания в авиационной отрасли благодаря своей операционной эффективности и с безупречной репутацией, которую компания называла "дешевым шиком". "JetBlue заполняла 80% своих мест (по сравнению со средним показателем по отрасли в 68%) клиентами, которые влюбились в идею сочетания более низких цен с более приятными полетами, включая такие функции как увеличенное пространство для ног. Основываясь на первоначальном успехе JetBlue, Нилеман и его команда сочли, что пришло время подать первичное публичное предложение (IPO) для финансирования дальнейшего расширения. IPO JetBlue было запланировано на утро 11 сентября 2001 года. 

Первый самолет врезался во Всемирный торговый центр менее чем за 30 минут до подачи проспекта к IPO. В то время в воздухе находилось восемь самолетов JetBlue, и пассажиры наблюдали за событиями в прямом эфире на экранах телевизоров со спинками сидений. "Я не думал об IPO", - сказал Нилеман. "Я думал обо всех этих людях ". Нилеман и Баргер неустанно работали в своем командном центре, чтобы доставить всех своих пассажиров домой в целости и сохранности. Они проинструктировали членов своей команды не жалеть средств, чтобы поступить правильно, чтобы помочь своим клиентам.

Атаки 11 сентября были разрушительными для авиационной отрасли, но JetBlue отреагировала как правило противоположным образом. В то время как другие компании резко сокращали расходы, Нилеман отказался уволить кого-либо из своих сотрудников. Вместо этого он начал период агрессивной экспансии. JetBlue закончила 2001 год с прибылью в размере 38,5 миллиона долларов по сравнению с убытком в размере 21,3 миллиона долларов в 2000 году, в год своего запуска.  Это подготовило почву для одного из самых успешных IPO 2002 года, когда JetBlue стала публичной в апреле следующего года. К концу первого дня цена акций JetBlue выросла на 67% и более чем в два раза превысила стоимость United Airlines, у которой было на 80 000 сотрудников больше и более чем в 50 раз больше продаж JetBlue, Нилеман и JetBlue накопили награды в средствах массовой информации и награды за обслуживание клиентов, регулярно выигрывая премию "Выбор читателей" от Condé Nast Traveler и национального рейтинга качества авиакомпаний Университета Небраски, а также добиваясь высоких результатов в клиентской программе J. D. Power and Associates исследования удовлетворенности.  Журнал Time назвал Нилемана одним из 100 самых влиятельных лидеров в мире, и Дэн Разер подробно описал его на 60 минутах.

Самой большой проблемой Нилемана было то, как JetBlue будет масштабировать свой успех. В 2004 Фаст Компани осветила историю под названием "А теперь самое трудное"- хорошо справился с задачей: "много своеобразного у этой авиакомпании - от энтузиазма сотрудников до неустанной поддержки своих клиентов на ее популярности, слегка контркультурный образ - именно то, что вы можете сделать, когда вы снова маленький. Это становится намного сложнее, чем больше вы становитесь. Может ли JetBlue поддерживать эти качества, когда он трансформируется из быстрого запуска в бюрократию, которая необходима для управления гораздо более сложной операцией?

День святого Валентина на память.

Ничто не проверит пределы возможностей JetBlue и Нилемана больше, чем ледяной шторм на Восточном побережье, который начался 14 февраля 2007 года. Когда разразилась гроза, ожидался холодный дождь. В соответствии со своим подходом, направленным на то, чтобы избежать отмены рейсов, JetBlue разрешила нескольким рейсам в аэропорту Кеннеди покинуть свои ворота. По мере того как шторм усиливался, а дождь превращался в лед, эти самолеты не могли взлететь. Они также не смогли вернуться к своим воротам, так как другие самолеты заняли их места в ангаре. В результате JetBlue высадили пассажиров девяти рейсов на срок до шести часов. В последующие дни было отменено более 1000 рейсов. Хотя другие авиакомпании столкнулись с аналогичными проблемами, крайне негативное освещение в прессе, последовавшее за этими событиями, было сосредоточено на JetBlue, что серьезно повредило репутацию перед  клиентами, над созданием которой так усердно работал Нилеман. С момента основания компании Нилеман делегировал повседневную деятельность компании операционному директору Баргеру. Однако Баргер был во Флориде, когда разразился шторм, и оставался там в течение следующих нескольких дней. Работая без своего давнего главного операционного директора, Нилеман слишком хорошо понимал, насколько плохо подготовлен  JetBlue, чтобы справиться с кризисом такого масштаба. Он был очень

разочарован тем, что оперативные процессы не были созданы для того, чтобы положить конец кризису. "Это был операционный сбой. У нас был центр управления чрезвычайными ситуациями, полный людей, которые не знали, что делать, потому что у них не было необходимых систем и они были плохо оснащены, чтобы справиться с кризисом такого масштаба", - сказал он. 

Затем Нилеман сосредоточился на восстановлении доверия клиентов к JetBlue, извинившись непосредственно перед клиентами и найдя способ быстро устранить эксплуатационные недостатки JetBlue. Менее чем через неделю после первого удара кризиса Нилеман предпринял беспрецедентный шаг в отрасли, объявив регламент о правах клиентов, обязав JetBlue потратить 30 миллионов долларов на компенсацию пассажирам, оказавшимся в затруднительном положении во время шторма, а также конкретные уровни компенсации за задержки рейсов и неудобства для будущих пассажиров JetBlue. Он отметил: "В каком-то смысле я пожертвовал собой, чтобы спасти бренд, и это сработало.  Он продолжил: "Я сознательно пошел туда и сказал, что мы облажались. Мы прокатились на волне большой рекламы, но это обернулось очень быстро против нас. Нам пришлось сделать что-то радикальное, чтобы одолеть кризис, поэтому мы придумали регламент о правах клиентов. Я был так поглощен попытками спасти бизнес и бренд и снова сблизить нас, что не смог эффективно общаться со своим советом директоров. Нилеман знал, что ему предстоит сильно постараться, чтобы восстановить доверие своих клиентов и совета директоров и вернуть JetBlue в нужное русло. Его публичные извинения получили высокие оценки от общественности и экспертов по кризисным коммуникациям, поскольку он взял на себя ответственность за существующие проблемы природного характера. Но управление JetBlue были серьезные опасения по поводу того, не совершил ли он ошибку, извинившись за последствия наступившие не по из вине. Нилеман чувствовал, что по-другому он бы не смог поступить. Как он отметил: "Я лично чувствовал, что должен это сделать. Как я мог бы встретиться с нашими клиентами и членами нашей команды, если бы не взял на себя ответственность за наши проблемы?"

Чтобы решить оперативные проблемы, Нилеман успешно уговорил Расса Чу присоединиться к JetBlue в качестве главного операционного директора с уставом о пересмотре операционной функции. В то время Чу был главным операционным директором Федерального управления гражданской авиации, а ранее возглавлял центр оперативного управления American Airlines. "Чу вернул все в нужное русло и держал их там", - сказал Нилеман. После кризиса Нилеман задумался о следующей главе JetBlue. Как он мог восстановить ранее золотую репутацию JetBlue как ведущей компании по обслуживанию клиентов? Окажется ли регламент о правах клиентов смелым шагом в этом направлении или дорогостоящей и чрезмерной реакцией? Как ему следует обращаться с Баргером в свете его отсутствия во время большей части кризиса? Были ли необходимы дополнительные изменения в его руководящей команде, чтобы устранить проблемы, которые так ярко проявились во время кризиса? Нилеман был особенно обеспокоен реакцией своего совета директоров на то, как он справился с кризисом. Сможет ли он продолжать эффективно работать на посту генерального директора без безоговорочной поддержки совета директоров? Как он должен решать проблемы своего правления?

Письмо Извинения Дэвида Нилемана

 Дорогие клиенты JetBlue, мы сожалеем и смущены. Но самое главное, мы глубоко сожалеем. На прошлой неделе была худшая оперативная неделя за семь лет в истории JetBlue. Многие люди были высажены и ваши рейсы были задержаны, либо отменены из-за сильного зимнего ледяного шторма на северо-востоке. Шторм помешал передвижению самолётов и, что более важно, помешал передвижению пилотов и членов экипажа самолёта, которые зависели от этих самолётов, чтобы доставить их в аэропорты, где они должны были обслуживать вас. В связи с загруженными выходными на День президента возможности для перебронирования были ограничены, а время ожидания 1-800-JETBLUE было необычно длинным или даже не доступным, что еще больше препятствовало нашим усилиям по восстановлению. Словами нельзя выразить, насколько мы искренне сожалеем о беспокойстве, разочаровании и неудобствах, которые испытывали Вы, Ваша семья, друзья и коллеги. Это особенно печально, потому что JetBlue была основана на обещании вернуть человечность к воздушным путешествиям, и сделать опыт полета более счастливым и проще для каждого, кто решил летать с нами. Мы знаем, что на прошлой неделе мы не выполнили это обещание. Мы преданы вам, наши ценные клиенты, и принимаем немедленные меры по исправлению положения, чтобы восстановить ваше доверие к нам. Мы приступили к разработке всеобъемлющего плана по предоставлению Вам лучшей и более своевременной информации, расширению инструментов и ресурсов для членов экипажа и совершенствованию процедур преодоления оперативных трудностей. Самое важное, что мы опубликовали регламент о правах клиентов JetBlue Airways - наше официальное обязательство перед вами относительно того, как мы будем справляться со сложностями в будущем - включая подробности компенсации. Мы приглашаем вас узнать больше на сайте jetblue.com/promise. Вы заслуживали лучшего - намного лучшего - от нас на прошлой неделе, и мы подвели вас. Нет ничего важнее, чем вернуть ваше доверие, и все мы здесь надеемся, что вы дадите нам возможность еще раз поприветствовать вас на борту и предоставить вам позитивный опыт JetBlue, которого вы ожидаете от нас. 

 

Искренне Ваш Дэвид Нилемана, 

основатель и генеральный директор