Руководство преобразования в талантах в L'Oréal

 

ЛАКШМИ РАМАРАДЖАН

ВИНСЕНТ ДЕССЕН

ЭМЕР МОЛОНИ

Руководство преобразования в талантах в L'Oréal

Солнечным утром в марте 2018 года Жан-Клод Ле Гран, старший вице-президент  Развития Талантов и глава по развитию и разнообразию французской косметической компании L'Oréal расхаживал по своему парижскому офису, проясняя свои мысли для встречи с генеральным директором и председателем правления L'Oréal Жан-Полем Агоном. Ле Гран недавно был назначен в Исполнительный комитет компании (Исполком)—в группу состоящую из 15 членов высшего руководства компании. В качестве нового исполнительного вице—президента по персоналу—с июля 2018 года-он будет отвечать за найм, развитие, продвижение и удержание примерно 83 000 сотрудников по всему миру. Великой страстью Ле Гранда было воспитание людей. Он твердо верил, что для того, чтобы компания соответствовала своей миссии “Красота для всех”, она должна быть такой же разнообразной и инклюзивной, как и сам мир. Кроме того, влиятельные лица, блоггеры красоты и разнообразная потребительская база-все они бросали компании вызов в создании брендов и продуктов, которые были бы более инклюзивными и отвечали потребностям каждой формы красоты в каждой культуре (см. Рисунок 1 для выбора заголовков). Тем не менее, верхние слои фирмы все еще были, в основном он состоял из таких же людей, как он,—мужчин, французов, получивших элитное образование и Bébé L'Oréal (термин, используемый сотрудниками для описания тех, кто провел всю свою карьеру в компании). (См. Приложение 2 для исполкома.)

Компания взяла на себя не только публичные обязательства, но и заметный прогресс в области диверсификации. В 2017 году женщины занимали около половины из 1000 лучших должностей (по сравнению с почти четвертью лет назад). Точно так же более половины из 1000 лучших были не французами, из них 64 сотрудника разных национальностей. Более того, компания также отошла от своей модели в основном французских руководителей-мужчин, работающих в качестве экспатриантов. Скорее, все большее число лидеров развивающихся рынков были из своего родного региона (например, 89% лидеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе были из данного региона). Тем не менее, Ле Гран также остро осознавал, что в верхушке фирмы сохраняются значительные различия. Около трети из 250 ведущих стратегических должностей
занимали женщины. (См. Приложение 3.) И хотя 40% выручки приходилось на развивающиеся рынки, только 7% из 250 топ-менеджеров пришли с этих рынков. Кроме того, наблюдатели отметили, что культура L'Oréal, как известно, очень сильна, и посторонним нелегко проникнуть в нее. Ле Гран рассматривал сплоченную культуру компании и как благословение, и как проклятие.
Компания была удивительно успешной; L'Oréal была лидером рынка в своей отрасли с выручкой в 26 миллиардов евро в 2017 году, что на 5% больше, чем в 2016 году. Однако и это было трудно изменить. Ле Гран буквально
не мог и не хотел выбрасывать Bébés вместе с водой из ванны; он твердо верил, что основная часть одной из сильных сторон компании были ее люди. Однако выполнение глобальной миссии компании было сложной задачей, которая зависела от постоянного воспитания разнообразных талантов и создания инклюзивной культуры. Ле Гран был озабочен тремя основными проблемами, касающимися талантов во всей компании для его встречи с Агоном. Во-первых, гендерный разрыв на самом верху, казалось, был трудной проблемой для решения. Во-вторых, это разрыв в лидерах развивающихся рынков. В-третьих, культура Bébé L'Oréal. Как он мог бы привлечь и поддержать талантливых, предприимчивых лидеров внутри и за пределами компании и дать им возможность действовать в качестве агентов изменений? Как он мог заставить таких, как он, измениться? Как он мог сохранить лучшие аспекты своей самобытной, сплоченной культуры и обеспечить, чтобы она была открытой и инклюзивной для меняющегося состава своей рабочей силы?

L'Oréal

Миссия, стратегия и эффективность. Миссия L'Oréal “Красота для всех” предполагала предоставление “всем женщинам и мужчинам во всем мире лучших косметических инноваций с точки зрения качества, эффективности и безопасности, чтобы удовлетворить все их желания и все их потребности в красоте в их бесконечном разнообразии.” Для достижения этой миссии L'Oréal приняла стратегию «универсализации», которую она описала как «глобализацию», которая фиксирует, понимает и уважает различия. Различия в желаниях, потребностях и традициях”. В 2017 году, L'Oréal сообщила о операционной прибыли в размере 4,68 млрд евро и рекордной операционной марже в 18%. (См.Приложение 4 для финансовых показателей и Приложение 5 для разбивки продаж.)

История и рост. В 1907 году Эжен Шюллер, выпускник Высшей национальной школы Чими де Пари создал свою первую формулу краски для волос, используя смесь безвредных химических соединений подназванием Oréal. В то время красители на рынке использовали хну или минеральные соли, которые придавали яркий и искусственный вид. Краски Шюллера, однако, обеспечивали тонкую цветовую гамму. В 1909 году Шюллер основал Société Française des Teintures Inoffensives pour Cheveux. Его краска для волос вскоре стала популярной
среди парижан, а после Первой мировой войны получила международное признание. Италия, Австрия и Нидерланды были одними из первых международных рынков, но краска для волос также достигла США, Канады,
Великобритании и Бразилии. В 1939 году компания официально сменила свое название на L'Oréal, с помещением по адресу 14,
rue Royale в Париже, которое до сих пор является головным офисом компании.

Рост компании происходил как за счет приобретений, так и за счет выхода на новые географические рынки. В 1960-х годах L'Oréal приобрела Lancôme, чтобы перейти в элитный косметический сектор, а Garnier чтобы расширить ассортимент средств по уходу за волосами. В 2000-х годах она приобрела такие компании, как американский бренд Карсон и японский бренд Shu Uemura, чтобы расширить расовое и этническое разнообразие своей потребительской базы.(Обзор брендов L'Oréal см. на рис.6.) Географическая экспансия началась в 1970-х годах с создания многопрофильной организации в Латинской Америке; к 1990-м годам новые дочерние компании также открылись в Азии.

Организационная структура. L'Oréal представляла собой сложную матричную организацию с подразделениями и регионами. Компания имела четыре операционных подразделения: Потребительские товары (CPD), L'Oréal Люкс,
Профессиональные продукты (PPD) и Активная косметика. CPD продавала продукцию через розничные каналы массового рынка,
Продукты класса люкс были доступны только в отдельных торговых точках, а продукты PPD продавались в парикмахерских и институтах красоты. Подразделение активной косметики состояло из продуктов дермокосметики, которые продавались через каналы здравоохранения, такие как фармацефтические, парафармацевтические компании и аптеки. Компания также была организована по четырем основным географическим зонам: Западная Европа; Восточная Европа, Африка и Ближний Восток; Азиатско-Тихоокеанский регион; Америка. L'Oréal работала в 150 странах, которые сохраняли полную ответственность за P&L (Profit and Loss Statement) (отчет о прибылях и убытках для инвестора) в рамках региональной зональной структуры. Каждый сотрудник L'Oréal отчитывался перед менеджером подразделения в стране и менеджером по стране из корпоративной функции. Четыре начальника отделов и четыре менеджера зон подчинялись непосредственно генеральному директору. Начальники отделов отвечали за руководство общей стратегией бренда, глобальными продажами и прибыльностью бренда, а также маркетинга. Менеджеры зон отвечали за продажи в своих соответствующих регионах и, в более широком смысле, за реализацию стратегий продаж.
В дополнение к многоотраслевой и региональной структуре было несколько важных корпоративных функций: (1) Direction Marketing International (DMI) (направление международного маркетинга) отвечало за разработку продуктов (тесно сотрудничая с исследованиями и инновациями) и глобальный маркетинг для каждого бренда. Основан в стране или регионе происхождения их соответствующих марок, Команда DMI разрабатывала глобальные стратегии, в четкое настраиваемое развитие процессов разработки новых продуктов и координировала развертывание стратегии бренда по всему миру. (2) Научные исследования и инновации (R&I), которая включала  20 научно-исследовательских центров—в том числе 3 мировых центра во Франции и 6 региональных центров (США, Япония, Китай, Бразилия, Индия и Южная Африка),  в которых занято 3870 человек. В 2017 году R&I подала более 498 патентов. L'Oréal инвестировала 877 миллионов евро в R&I в 2017 году. (3) Операции, которые разрабатывали, производили и поставляли потребителям косметические средства под брендом L'Oréal. В оперативном отделе работало около 19 000 человек, которые были сосредоточены в головных офисах, на заводах и в распределительных центрах. Оперативные группы присутствовали на 41 заводе и 155 логистических площадок по всему миру. (4) Отдел кадров (HR), который состоял из 1600 человек по всему миру, отвечал за весь спектр мероприятий по управлению талантами. Компания имела прочную репутацию на рынке труда; в 2018 году компания заняла восьмое место в рейтинге Universum. Самые привлекательные работодатели в мире, которые опросили 294 000 студентов и выпускников бизнес-школ.

Культура. Компания была известна своей маркетинговой культурой. Один директор по странам, который провел большую часть своей карьеры в другой фирме, прежде чем присоединиться к компании, сказал: “L'Oréal-это компания не теоретических стратегий, а исполнений. Если вы посмотрите на это внимательно, они очень строги в отношении долгосрочной стратегии, но они не считают важным ее формализовать. Когда я вижу ежегодные международные презентации брендов компании в Париже со всеми маркетинговыми исполнениями, я поражен, я звоню своей жене, чтобы сказать ей, что я видел самые невероятные презентации в своей жизни. Это поразительно. Тогда вы поймете, что такое L'Oréal и почему L'Oréal успешен: это из-за невероятной страсти к превосходному исполнению.” Культура также была конкурентной. Тот же директор страны продолжил: “Культура L'Oréal рассматривается как очень жесткой. Есть известная история о конференц-зале в Клиши, который назывался комнатой конфронтации; в обычных компаниях конференц-залы называются именами цветов, птиц.”
Другой лидер, не принадлежащий к Bébé L'Oréal, сказал: “Это компания, в которой вы должны бороться, потому что это их культура, они бойцы. Они хотят победить конкурентов. Внутренне все то же самое—вы должны быть готовы к борьбе.” В 2017 году компания начала инициативу по изменению под названием Simplicity (Упрощение), чтобы изменить культуру на более инновационную и коллективную. (См. Рисунок 7 для примера плакаты программы Simplicity)

Тенденции “Цифровизация” трансформировала компанию. В 2014 году L'Oréal назначила руководителя Цифровой Службы Исполнительного комитета, который возглавляет и поддерживает многочисленные инициативы компании в области электронной коммерции и цифрового маркетинга. Основные мероприятия включали разработку "спутников красоты", цифровых сервисов, которые будут направлять потребителей и помогать им выбирать правильные продукты. L'Oréal также адаптировалась к все более динамичному миру цифрового маркетинга, инвестируя 38% своего медиа-бюджета в цифровые платформы. В 2017 году продажи электронной коммерции выросли на 33,6%, причем наибольший рост пришелся на Китай, где на него пришлось почти 25% продаж.Самым сильным сегментом был Люкс сегмент.

 

Ле-Гранд – Проводник перемен в L'Oréal

Родившись в Париже в 1965 году, Ле Гранд вырос в семье предприимчивых женщин—его мать, бабушка и прабабушка все вели свой собственный бизнес в индустрии моды. Он начал свое обучение в богатом парижском пригороде Нейи-сюр-Сен. Он прокомментировал: “Я был с детьми банкиров, которых привозили в школу водители. Это был защищенный мир. Я был с очень образованными белыми людьми; все они были одинаковыми.” Позже семья Ле Гранда покинула свой привилегированный парижский образ жизни и переехала в Марсель, откуда
происходила семья его матери. Он продолжил свое образование в средней школе в неблагополучном районе города. Он вспоминал: “40 лет назад это было очень впечатляюще. Там был огромный уровень иммиграции; там были люди самого разного культурного происхождения. Я помню, как был на стадионе футбольной команды Марселя, который находится в центре города, и это был шок, это был огромный плавильный котел.” Вскоре после окончания учебы—степень бакалавра в Институте политических исследований в Экс-ан-Прованс и диплом магистра последипломного образования в области управления человеческими ресурсами от Университет Дофина в Париже —и короткая работа в отделе кадров в другой компании, Ле Гранд присоединился к L'Oréal. Ле Гранд был тесно связан с ценностями L'Oréal и его давней приверженностью “важности людей.” Продвигаясь по служебной лестнице в кадровой организации, он стремился опираться на работу, уже проделанную в кадровой организации в течение нескольких десятилетий. (Биографию Ле Грана см. в Приложении 8.)

Кадровая организация. L'Oréal тесно сотрудничала с бизнесом. В процессе
ежегодного обзора, руководители бизнеса и отдела кадров работали вместе, чтобы сопоставить “таланты” с ключевыми позициями в организации. Для топ-250 стратегических должностей Ле Гранд работал с самыми лучшими бизнес-лидерами; для топ-1000 ключевых групповых должностей руководители отделов и сфер по управлению персоналом работали с менеджерами отделов и зон; а для ключевых местных должностей важную роль играли страновые HRD. Ле Гранд подчеркнул центральную роль HR в бизнесе, отметив: “Реальность такова, что среди наших самых больших талантов, текучесть составляет 50% руководящих должностей. Это не только затраты, это также означает, что вы строите на песке.” Другие руководители отдела кадров разделяли эту точку зрения. Глобальный вице-президент по персоналу сказал: “Чтобы гарантировать, что функция HR лежит в основе бизнес-стратегии, вам нужна близость и знание ваших сотрудников. В некоторых компаниях у вас есть один кадровый сотрудник на 1000 сотрудников. Для нас среднее соотношение составляет 1:200 или максимум 1:300. Тогда вы сможете увидеть лучший способ развития людей и по-настоящему работать над их карьерным ростом.”

Философия управления персоналом. Ле Гранд был увлечен ролью специалистов по управлению персоналом в жизни сотрудников:

“Это благородная профессия, на которую способны лишь очень немногие люди; Я бы запретил 99% людей работать в отделе управления персоналом”. Марсело Зимет, Управляющий директор компании L'Oréal Аргентина, вспоминал: “Я работал с человеком в течение шести месяцев и Жан-Клод уже полчаса разговаривал с ним и потом сказал мне: ‘Ты знаешь, этот человек был на войне, когда он был совсем маленьким и он чувтвовал ответвенность чтобы позвонить семьям которые потеряли молодых солдат. Я сказал, что не знаю этого, и был удивлен, так как думал, что хорошо знаю этого человека. У Ле Грана есть особый навык быстро общаться с людьми и по-настоящему понимать их”. Ле Гранд объяснил – «Я стараюсь поощрять менеджеров по персоналу проводить время с людьми, чтобы узнать, что в них уникального; это то, что может выйти только из общения. Это отличается от просмотра резюме строка за строкой; Меня это не волнует, - продолжил он. - Мы можем оказать огромное влияние, потому что мы заботимся о той части жизни людей, где они проводят много времени, о своей профессиональной жизни. Я часто говорю: я не занимаюсь HR, я забочусь о людях—я знаю много людей, которые занимаются HR, но мало кто заботится о людях. Это то, что вдохновляло меня на протяжении всей моей карьеры; оказывать влияние на профессиональное развитие людей и видеть, как они растут, - это настоящий успех для меня”

Ключевым элементом кадровой философии Ле Гранда есть в том, что изменения должны быть насильственно навязаны, чтобы добиться прогресса: “Как и все остальные, я предпочел бы верить, что принуждение-это не решение,
но вы должны признать, что это немного помогает. Это позволяет вам сделать первый шаг.” Однако он также считал, что “будущее HR-это расширение возможностей людей. Будущее будет сосредоточено на самообучении,
самоуправлении карьерой. Будущее не в том, чтобы все контролировать, а в том, чтобы делегировать и делиться.”

Перспектива разнообразия L'Oréal уже давно заявила, что разнообразие в людских ресурсах является стратегическим рычагом для повышения эффективности и роста. Ле Гранд сказал: “Лучшее конкурентное преимущество L'Oréal-это наша способность к инновациям; это наше творчество! Наши корни в том, чтобы бросить вызов и переосмыслить наши бренды, продукты и идеи. Конечно, это подразумевает постоянную открытость различным точкам зрения. Люди с разным возрастом, полом, происхождением, религией, опытом или происхождением повышают творческий потенциал и инновации.” Более того, Ле Гранд был движим личным желанием быть проводником перемен в вопросе разнообразия. Он сказал: “Почему меня так волнует тема разнообразия? Я белый, я мужчина, мне пятьдесят. … У меня нет причин что-либо делать. Я чистый представитель подавляющего большинства людей, которые ничего не делают. Моя цель состоит в том, что мы, как большинство в компаниях, должны измениться.”

Чтобы внести изменения в состав и культуру компании, Ле Гранд руководил целым рядом формальных и неформальных мероприятий. Пионером в его деятельности стала команда по глобальному разнообразию в L'Oréal, которая
сосредоточилась на поддержке разнообразия и интеграции среди сотрудников и бизнеса в целом.

Глобальное разнообразие и инклюзивность в L'Oréal

L'Oréal приступила к своей официальной деятельности по разнообразию и интеграции (D&I) в начале 1990-х годов, когда L'Oréal France запустила программу по приему людей с ограниченными возможностями в компанию. В конце концов эта работа переросла в команду по разнообразию корпоративного уровня в рамках HR-организации, расположенной во Франции и подчиняющейся Ле Гранду, который в 2007 году был назначен Вице-президентом Диверсификации.

Директор Международного разнообразие L'Oréal прокомментировал видение Ле Гранда: “Он воспользовался подходящим моментом, чтобы сделать разнообразие приоритетом и воплотить в жизнь миссию компании "Красота для всех".

На протяжении более десяти лет стратегия L'Oréal в области исследований и разработок была сосредоточена на трех основных звеньях: инвалидность, гендерная проблематика, социально-экономическое и многокультурное происхождение.

Инвалидность L'Oréal публично взяла на себя обязательство создать инклюзивное рабочее место для инвалидов. На протяжении многих лет он активно сообщал потенциальным сотрудникам, рекрутерам и потребителям, что L'Oréal приветствовала людей с ограниченными возможностями на рабочем месте. Например, некоторые заводы были оснащены производственными линиями, специально предназначенными для работников с ограниченными возможностями. Несколько инициатив также были сосредоточены на потребителях с помощью цифровой доступности.

Гендер L'Oréal также публично привержен гендерному равенству (см. Приложение 9 L'Oréal Гендерные показатели за 2010-2017 годы.) Эти усилия привели к тому, что более половины ее крупнейших дочерних компаний прошли сертификацию на гендерный паритет через EDGE (Экономические дивиденды за гендерное равенство) и GEEIS (Европейский и Международный стандарт гендерного равенства). Эти две независимые организации провели углубленные и тщательные проверки текущей политики в отношении персонала и найма на работу в соответствии со строгими стандартами равенства. В 2017 году компания заняла первое место в ежегодном рейтинге Equileap среди 3000 глобальных корпораций по их прогрессу в достижении гендерного равенства. Среди других отличий Организация Объединенных Наций вручила L'Oréal
Премию генерального директора за лидерство в области гендерного равенства, и группа была включена в число 100 лучших в Индекс гендерного равенства Bloomberg 2018, в котором были отмечены компании, которые взяли на себя твердые обязательства по обеспечению гендерного равенства. В число приоритетных областей также входило совершенствование политики в области труда и семьи на протяжении многих лет. L'Oréal ввела минимальный отпуск по беременности и родам в размере 14 недель и отпуск по уходу за ребенком в размере 11 дней, а также практику совместной работы, чтобы обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью.

Социально-экономическое и многокультурное происхождение. Наконец, L'Oréal публично взяла на себя обязательство создать инклюзивное рабочее место, основанное на социально-экономическом и многокультурном происхождении. На протяжении многих лет ключевой областью внимания был наем и удержание разнообразных талантов, а также количество национальностей представленных в L'Oréal вырос со 135 в 2010 году до 158 в 2017 году.

Разнообразие и инклюзивность формальная структура и деятельность.
Глобальная команда D&I из семи человек отвечала за работу с ключевыми заинтересованными сторонами в компании. Во-первых, глобальная команда D&I должна была работать с бизнесом. Менеджер по глобальным исследованиям и разработкам прокомментировал: “Наша роль заключается в том, чтобы быть проактивными по отношению к внешним и внутренним заинтересованным сторонам, повышать осведомленность, создавать инклюзивное рабочее место и понимать потребности наших потребителей, такие как цифровая доступность для нашего электронного бизнеса.” Однако с управлением D&I не проводились систематические консультации, когда речь шла о деловых решениях и решениях о брендах, которые могут быть связаны с проблемами разнообразия. Например, в сентябре 2017 года, компания L'Oréal сняли первую трансгендерную модель после споров о замечаниях модели размещенные в интернете
о расовых столкновениях в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния, таким же образом, в январе 2018 года, первая модель носившая хиджаб в компании l'Oréal в рекламе по уходу за волосами исчезла после того, как споры вокруг
серии твитов сделанные ею в 2014 году, которые были восприняты как анти-Израиль. Ни заключение контрактов, ни прекращение работы этих моделей не производилось по рекомендации управления по вопросам D&I.

Во-вторых, Глобальная команда D&I работала по всему миру с командами на уровне стран, которые координировались членами местной HR-команды, а местные менеджеры были зачислены в качестве чемпионов D&I. Основной задачей групп D&I в этих странах было организовать семинары по разнообразию—это были обязательные однодневные учебные занятия для сотрудников по инклюзивному поведению с акцентом на стереотипы, предубеждения и юридические обязательства, чтобы повысить осведомленность и вдохновить на действия. Запущенный в 2006 году во Франции—
первоначально только для менеджеров—и развернутый на международном уровне в 2011 году; к 2018 году 35 стран предложили
семинар по разнообразию, и более 28 000 сотрудников прошли обучение по всему миру. Семинары имели общую учебную программу, но были адаптированы к каждому месту. Основные мероприятия на семинарах были
направлены на то, чтобы помочь людям реагировать без защиты на изучение разнообразия. Сотрудники покинули мастер классы с личным планом действий и бизнес-планом действий. Например, в Бразилии сотрудники предложили онлайн-учебник по макияжу для слабовидящих и слепых, совместно созданный L'Oréal Бразилия и Мейбеллин. Несмотря на их успех, составление бюджета и определение приоритетов были ключевыми проблемами для страновых групп при проведении семинаров.

В 2017 году команда Global D&I начала намеренно включать термин “инклюзия” в свои цели и коммуникации, которые она определила в L'Oréal как создание среды равных возможностей, которая дает каждому возможность полностью раскрыть свой потенциал и быть самим собой. В то время как некоторые сотрудники, возможно чувствовали, что разнообразие не имеет к ним отношения, инклюзивность рассматривалась как характеристика культуры, с которой
может иметь отношение каждый сотрудник. Директор по разнообразию L'Oréal France в то время сказал: “Вначале было хорошо сосредоточиться на разнообразии...но если мы хотим двигаться дальше, нам нужно что-то другое.”

Изменение культуры и рангов Высшего руководства.

В дополнение к формальной деятельности Глобальной команды D&I, Ле Гранд осознавал, что большая часть идентификации, интеграции и успеха разнообразной группы талантов на верхних уровнях фирмы зависит
от многочисленных инициатив и индивидуальных мероприятий, предпринимаемых менеджерами и лидерами по всей компании. Они были сосредоточены на изменении культуры и рангов высшего руководства, чтобы включить больше женщин, лидеров развивающихся рынков и сотрудников, не являющихся сотрудниками Bébé L'Oréal.

Интеграция женщин-лидеров

Сети сотрудников, образцы для подражания и отдельные руководители являются важными ресурсами, которые позволяют женщинам видеть, что они могут развиваться в организации и бросать вызов культуре.
Один менеджер по международным проектам разнообразия прокомментировал: “В L'Oréal у нас точно такое же явление, как и в любой другой компании, у нас еще есть мужское влияние в высших эшелонах власти, которое защищает
их самих и что делает труднодоступным для женщин, чтобы войти в этот топ, и мы находимся в конкурсно-ориентированной культуре, в котором не всегда легко найти баланс между карьерой и семьей.” Изабель Минеччи, глобальный вице-президент по персоналу PPD прокомментировала: “Несмотря на политику, ориентированную на родителей, которую я проводила в течение многих лет, когда я была HRD Великобритании и Ирландии. Я видела, что на протяжении всей своей карьеры я все еще теряла больше женщин, чем мужчин. Мы провели множество интервью с этими женщинами и обнаружили, что они часто уходили в отставку после своего первого или второго ребенка, потому что не могли представить себе работу в L'Oréal в качестве мамы: это слишком напряженно.” Она продолжила: “Мы предприняли ряд действий—мы создали родительскую сетевую группу, чтобы люди могли узнать друг друга и понять, что в L'Oréal много мам. Мы сотрудничаем с компанией, которая предоставляет услуги, общается с нашими родителями и поддерживает их в управлении балансом. Мы старались,
чтобы в нашей организации были образцы для подражания, которые были матерями, чтобы наставлять молодых женщин.

Менеджер по связям с общественностью описал, как Натали Рус, лидер не Bébé L'Oréal, была важным образцом для подражания для нее и других женщин, когда Рус занимала пост странового менеджера Германии в 2012 году. Она описала, как само представление Рус в качестве старшего руководителя произвело на нее глубокое впечатление: “Она сделала презентацию о себе и представила свою семью, это было совершенно ново, потому что ни один другой генеральный менеджер никогда не показывал свою жену или детей. Она сказала: "Я буду регулярно работать в своем домашнем офисе, потому что хочу видеть своих детей и мужа", и все были чрезвычайно удивлены.” Рус также представила "Наше время" в L'Oréal Германия, инициативу, которая предлагала сотрудникам гибкий график работы и лучший баланс между работой и личной жизнью. Инес Кальдейра, страновой директор Португалии "Она очень скромна, она рассказала мне о своих уязвимых моментах, и это было очень полезно, чтобы знать, что я не одинока в трудные периоды.”

Барбара Лавернос, директор по операциям EVP (Ценностное предложение сотрудникам) и член Исполкома, была еще одним примером для подражания для многих сотрудников фирмы. Инженер по образованию, она начала свою карьеру в L'Oréal в 1991 году в качестве закупщика на заводе. Она продвинулась по ролям на других заводах, прежде чем была назначена генеральным директором по закупам для группы, осуществляющей контроль за приобретением сырья, упаковки, мерчандайзинга и рекламных материалов, недвижимостью и общими расходами. Она вспоминала: “Когда я занималась закупами, мой босс подошел ко мне и сказал: “Ты будешь директором завода", я сказала: "Я? У меня нет нужного уровня, я провалюсь". Он ответил: "Если вы не согласитесь, если у нас не будет примеров, другие молодые девушки не будут иметь доступа к должностям менеджера завода". И он был прав.”
Сама Лавернос в то время считала себя образцом для подражания. Она сказала: “В начале 90-х годов все вокруг меня описывали тип женщины, которая преуспеет в этой работе, и это была не я. Они подражали мужчинам. Честно говоря, я не хотела становиться такой. В самом начале я познакомилась с генеральным директором производителем пластиковых бутылок, которая стала моим другом. У нее было три достоинства. Она была очень женственной. У нее было трое детей, личная жизнь, и она была суперпрофессионалом. Я подумал: "Хорошо, это возможно".
В своей нынешней роли EVP по операциям Лавернос решительно поощряла женщин занимать более высокие должности. Она объяснила: “Я делюсь с ними своим собственным опытом. И я говорю: "Не только вы должны оценивать свои навыки, я отвечаю за это. И если я предлагаю вам это назначение, то только потому, что убеждена, что вы добьетесь успеха. Одна из моих задач-поощрять их, расширять их возможности и заставлять их чувствовать, что они могут
идти дальше. Это не специфично для женщин; это то же самое для всех, кто отличается.”

Интеграция культурных меньшинств и лидеров развивающихся рынков.

Старшие руководители также описали ряд формальных и неформальных способов, с помощью которых они пытались обеспечить,
чтобы талантливые сотрудники из самых разных социально-экономических и культурных слоев, в том числе из стран с формирующимися рынками, могли подняться на вершину фирмы. Директор по разнообразию L'Oréal France отметил: “Вам нужно иметь примеры для подражания из локальной страны в высших эшелонах дочерней компании, потому что талантливые люди не идут в компанию, где они знают, что никогда не достигнут вершины.” «Многие топ - менеджеры придерживались мнения, что для функционирования компании в глобальном мире необходимы различные команды. “Вы не можете создать продукт завтрашнего дня только с привилегированным классом западных людей. Это был наш мир 15 или 20 лет назад, потому что мы были сосредоточены на Северной Америке и Западной Европе, но теперь мы открылись миру, поэтому наши команды должны отразить это.» Буркхард Пьероф, управляющий директор CPD, Развивающиеся рынки, менеджер, не являющийся Bébé L'Oréal, далее объяснил, почему отсутствие разнообразия является проблемой. Немец по происхождению, Пьеро присоединился к L'Oréal после 26 лет работы в другой крупной группе FMCG, где он занимал самые разные должности на развивающихся рынках. Он описал, как состав и культура от L'Oréal наслаиваясь друг на друга: “старшие менеджеры в Д'Oréal, как правило, были из очень элитных бизнес-школ, которая и является проблемой разнообразия, ведь они часто подходили к решению проблем таким же образом”. Пьероф объяснил, как отсутствие разнообразия мешают любопытству и сочувствию, - «это звучит, пожалуй, слишком упрощенным, но это действительно так. Вам должны нравиться люди, и вы должны хотеть узнать, почему они что-то делают и как они это делают. Предубеждение всегда должно заключаться в том, что потребитель всегда прав.” Некоторые высокопоставленные руководители Bébé L'Oréal разработали неформальные подходы к интеграции тех, кто пришел
из среды, отличной от их собственной. Алексис Перакис-Валат, президент CPD (непрерывное профессиональное развитие) и член Исполкома L'Oréal, подробно рассказал о раннем глобальном задании, которое определило его подход. Он присоединился к компании в 1995 году сразу после окончания HEC (высшая коммерческая школа Парижа), продвигаясь по служебной лестнице с должностями в Бельгии, Испании, США, Германии и Китае. Один из его самых формирующих опытов произошел, когда он стал управляющим директором SoftSheen-Carson в США, недавно приобретенной этнической и Афроамериканская компания по производству уходов за волосами. Он вспоминал: “Клиенты были на 99,9% черными.
Сотрудники были на 98,5% чернокожими. По каждому аспекту я просто должен был слушать, смотреть и пытаться понять, потому что,
очевидно, «черный» не относился ко мне. Это было в суровой южной части Чикаго, и я был первым L'Oréal человек, которого прислала компания. Я знал, что хожу по яичной скорлупе, потому что я был французом, греком, белым и из L'Oréal. Вдобавок ко всему, бизнес был очень жестким. В конце концов мне пришлось закрыть чикагский офис.” Перакису-Валату пришлось перестраивать команду из Нью-Йорка. Он сказал: “Я искал Афроамериканские кандидаты, но вы не можете поместить это в какое-либо объявление о найме. Итак, я стал экспертом по просмотру резюме и изучению афроамериканских женских сообществ. Я считал своим долгом быть тренером афроамериканских талантов в L'Oréal USA.”

Другие лидеры описали институционализацию формальной практики. Йохен Заумсейль, EVP Азиатско-Тихоокеанского региона, рассказал о том, как его ключевой стратегической целью было продвижение азиатских талантов. 35-летняя карьера Заумселла в компании привела его, в частности, в Мексику, Венесуэлу, Канаду и Японию. Он сказал: “Мы должны создать новый центр тяжести, и я считаю, что это является центром моей работы. Будучи
в Азии для Азии и будучи послом Азии в Париже—когда мы принимаем кадровые решения и планы преемственности, я слежу за тем, чтобы не упустить ни одной возможности продвигать, набирать и развивать азиатские
таланты.” Он объяснил: “У нас есть 250 талантов в нашей собственной области, мы поддерживаем их, мы следуем за ними. Я лично провожу совещания по плану преемственности для каждого подразделения и корпоративной функции три-четыре раза в год”. Несмотря на такие усилия, прогресс все еще был медленным. Глобальный вице-президент по персоналу сказал: “Нам предстоит сделать огромные улучшения с точки зрения наличия мощного конвейера талантов на развивающихся рынках. Последний обзор талантов с нашим генеральным директором был полностью посвящен этому.”

Международная карьера Ключевой задачей как для женщин, так и для лидеров развивающихся рынков, чтобы достичь высших рангов фирмы, была традиционная модель глобальной карьеры. В L'Oréal эмиграция традиционно была ключевым шагом в карьере менеджера. Однако политика компании менялась, отчасти из-за ее видения заполнения большинства ключевых позиций своей группы местными талантами. Для Ле Гранда
сама идея экспатриации была деликатной: “Это модель, которая исходит из колониализма; нравится вам это или нет, вы говорите: "Вы неспособны, поэтому я пришлю вам кого-нибудь". Это должно прекратиться, и дело не только в
том, что белые люди объясняют что-то индейцам. Индийцы хотят сделать то же самое с индонезийцами, потому что вы всегда найдете кого-то, кто, по вашему мнению, ниже вас.”

Изменение гендерных ролей также бросило вызов типичной модели карьеры L'Oréal. Ле Гранд сказал: “Двадцать лет назад эмиграция была простой проблемой для HRD: мы предлагали мужчинам работу за границей, большая часть
разговоров была об условиях зарплаты, и парень возвращался домой и объявлял хорошие новости: "Собирай наши вещи, дорогая, мы уезжаем в Джакарту". Этот разговор окончен. Когда вы делаете то же самое предложение
женщине, это больше похоже на: "Есть ли места во французском лицее для детей? А как насчет работы моего партнера? Сегодня большинство наших менеджеров находятся в паре "двойной карьеры", и не может быть и речи о том, чтобы жертвовать одним ради другого.”

В 2018 году у L'Oréal было 1050 экспатов по всему миру. 43% экспатов L'Oréal были женщинами, и у 30% из этих женщин был по крайней мере один ребенок. 34% экспатов были эмигрантами из L'Oréal во Франции, хотя
это не обязательно означало, что они были гражданами Франции. 30% эмигрантов прибыли из других стран в штаб-квартиру во Франции. Остальные 36% были эмигрантами со всего мира и были известны как граждане третьих стран (TCNS).
Международная карьера по-прежнему высоко ценилась в компании, и обещание одного привлекало и удерживало сотрудников. Однако для удовлетворения более разнообразных потребностей L'Oréal также начала
изменять ключевые аспекты модели экспатов, такие как подчеркивание того, что увеличение разнообразия международных команд и развитие местных талантов являются законными критериями для международных назначений. Глава Международной мобильности сказал: “Десять лет назад доля французских эмигрантов составляла около 60%. Теперь
цель состоит в том, чтобы увеличить показатель TCN (Third country nationals) (представители третьих стран), чтобы стимулировать больше перемещений внутри зоны, например, мексиканцев, перемещающихся по Латинской Америке. Эти внутризоновые перемещения увеличиваются. Идея состоит в том, чтобы развивать таланты на местном уровне в центрах в соответствии со стратегией универсализации.” Команда по мобильности также пыталась сократить число сотрудников, которые переходили от одного контракта с экспатами к другому. В 2017 году их было 60 экспатов, которые были экспатами в другой стране в 2016 году.

Интеграция лидеров, не входящих в Bébé L'Oréal.

Наконец, одной из основных задач Ле Гранда было выявление и интеграция потенциальных лидеров за пределами компании. Ле Гранд искал сотрудников с предпринимательским духом: “Я хочу вернуться к сути того, чем мы являемся, имея в виду компанию предпринимателей, которые не боятся, которые не
защищают свои спины в течение всего дня, которые не говорят " да " всему, потому что думают о своем собственном будущем. Наихудший риск-это не принимать никаких мер. Нет другого пути, кроме как постоянно пытаться
совершенствоваться, трансформироваться и меняться.” Марион Пужо Валентин, глобальный вице-президент по развитию топ-менеджеров, далее объяснила качества, которые L'Oréal искала при наборе талантов высокого уровня за пределами компании: “Опыт очень хорош, но вы можете научиться ему. Что действительно важно, так это открытость, любопытство, отсутствие осуждения по социальному происхождению, осуждение людей только по их работе. Тот, кто слаб в любопытстве, непредубежденности и кто судит по элементам, которые для меня не должны быть элементами суждения, не может войти в компанию. Это не вопрос баланса: "Он очень талантлив в других аспектах, это компенсирует". Нет, для меня это абсолютно необходимо.”

L'Oréal просмотрела за пределами компании, когда назначила трех женщин-членами исполнительного комитета: Люсия Дюма, исполнительный вице-президент по коммуникациям и общественным связям, которая пришла из международный французской компании Essilor; Любомиры Рошет, директор по цифровым технологиям, которая пришла от агентства цифрового маркетинга Valtech; и Натали Рус, президент PPD, которая пришла от американского мирового производителя продуктов питания «Марс». Рус размышляла о своем назначении: “Американские компании, в которых я работала, определяют стандарт того, что такое хороший менеджер, а затем следят за тем, чтобы все соответствовали этому стандарту. Я думаю, что в L'Oréal есть понятие таланта; речь идет о том, что вы можете принести, что отличается, что-то конкретное в вас. И я думаю, что это действительно то, что ищет Жан-Клод Ле Гранд. Для него, очевидно, целью было нанять меня такой, какая я есть—менеджером по персоналу, а не менеджером по продуктам, кем-то без страха, с очень сильными ценностями и с очень ориентированной на клиента бизнес-моделью. Для Жан-Поля Агона первое мое назначение, возможно, заключалось в том, чтобы поставить галочку, она женщина, и у нее довольно положительная репутация, но как только он оценил, что я принесу, независимо от пола, он оказал мне доверие и назначил меня.”

Программа глобальной интеграции Для решения проблемы интеграции старших руководителей, поступающих в компанию в качестве внешних сотрудников, L'Oréal разработала официальную программу глобальной интеграции. Пужо Валентин работала с 20-25 людьми в год, которые входили в топ-250 L'Oréal. Она разработала индивидуальную программу интеграции для каждого человека. Пуджо Валентин определила два потенциальных препятствия для интеграции латеральных сотрудников: "Открыты ли сотрудники L'Oréal для работы с аутсайдерами? Здесь, я считаю, у нас есть сила, потому что характерной чертой нашего народа является его любознательность и непредубежденность. Второй барьер-культура компании, и необходимость научиться ориентироваться в ней". Она объяснила: "Я знаю людей, которые не могли добиться успеха
в L'Oréal, потому что у нас очень неясная культура и процесс принятия решений является весьма размытым, и я видела несколько очень ярких умных людей, которые не могли справиться с этим. Для меня это большая потеря.
Взгляды лидеров поддержали обе ее оценки. Менеджер по странам Германии сказал: "Сейчас мы более открыты, чем когда-либо прежде, для интеграции людей извне, потому что люди убеждены, что они могут научиться чему-то новому у посторонних. "Несмотря на это, культура была непрозрачной и трудной для навигации. Как отметил Ле Град, "Я иногда говорю, что мы являемся Министерством косметологии, потому что мы прячемся за правилами и положениями, а также за нашими привычками. "Этого вы не можете сделать в L'Oréal, это не то, как мы это делаем".

Чтобы помочь преодолеть эти культурные барьеры, сторонним сотрудникам была оказана большая поддержка культурной интеграции, чем Bébés L'Oréal, включая уделение времени развитию влиятельных отношений. Зимет, который присоединился к L'Oréal после карьеры в Colgate Palmolive описал эту часть программы интеграции: “Я прошел программу Быстрой интеграции для менеджеров по странам (FIT) в Париже, где вы остаетесь на пару месяцев, встречаясь и следя за несколькими топ-менеджерами компании. У меня были очень хорошие контакты во всех областях, поэтому, когда мне нужна была поддержка, я делал заметки, я старался использовать их разумно, а также
помогать им, когда это было необходимо.” В отличие от этого, Bébé L'Oréal, которые сделали крупные шаги в стране, часто полагались на свои существующие отношения и не чувствовали необходимости в дополнительной поддержке. Например, Висмай Шарма, страновой директор в Великобритании “У меня хорошие отношения почти со всеми, с кем я работал, в том числе со многими людьми в Исполкоме”.

Объяснила Пужо Валентин. - “Когда мы говорим о сети, иногда люди думают, что есть что-то немного грязное, что это связано с политикой и влиянием. Очень важно объяснить, что наличие сети важно, дело не в политике, а в том, как мы работаем, потому что мы считаем, что идеи богаче, когда они не полностью обрабатываются и когда они распределяются между различными областями. Сеть-это своего рода живой организм, который предоставляет вам ресурсы.”

Аутсайдерам были назначены приятель, наставник и тренер. Приятель находился на том же уровне иерархии и помогал постороннему ознакомиться с культурой компании. Наставник, как говорит Пуджо Валентин, “’это кто то над новым  работником и он показывают ему или ей, как ориентироваться в культуре компании, например, объяснить, что до предъявления определенной темы Исполкому вы уже все знакомы с проектом”. Зимет описал отношения с
его наставником Алексея Пераки, “я попросил конкретно кого-то с его профилем—я думал, что, имея наставника из исполкома может реально обеспечить мне лучшее видение, ценности и ориентации. Иногда я звоню ему, чтобы прояснить сомнения относительно многочисленных проблем или когда я ищу какую-то поддержку для продвижения вперед.” Тренер был внешним специалистом, с которым новые сотрудники могли консультироваться и разрабатывать стратегию в течение первых трех месяцев.

Пуджо Валентин объяснила, как она измеряла успешную интеграцию: “Если они говорят о классических препятствиях самого бизнеса, все в порядке. Если они много говорят о сложности, я знаю, что еще предстоит проделать некоторую работу. Я стараюсь копать, чтобы увидеть, что можно сделать, а иногда ничего нельзя сделать. Если для них важно каждый день совершать очень действенные действия, им может быть трудно справиться со сложностью компании, и они могут решить уйти. Мы все взрослые люди, мы можем работать над тем, что мы
можем минимизировать, что мы можем решить, но я не могу изменить L'Oréal.”

Несмотря на акцент на интеграцию, Пуджо Валентин также считала, что сотрудники должны сохранять качества аутсайдера, которые они принесли: “Я всегда говорю: "Не перестраивайтесь!’. Мы наняли вас, потому что у нас в компании нет таких людей, как вы. Вам нужно немного адаптироваться, немного похоже на изучение нового языка, потому что вы должны общаться со структурой, но не меняйте все.”

Интеграция опыта Интеграция в корпоративную культуру при сохранении своей уникальной перспективы была проще для некоторых не-Bébé L'Oréal, чем для других. Один директор страны сказал: “Было много историй о L'Oréal; в основном о том, что у нее была очень агрессивная среда, где люди кричали на вас и оказывали на вас давление, а у компании была репутация большого беспорядка. Удивительно, но у меня вообще не было культурного шока. Во-первых, L'Oréal сильно меняется в этом отношении. Кроме того, я уже жил во Франции и впитал французскую культуру. Во-вторых, я происходил из американской многонациональной компании, которая не была такой жесткой, как другие, и, в-третьих, я, естественно, довольно гибок и легко адаптируюсь, и я много путешествовал. Я обнаружил, что компания похожа на любую другую многонациональную компанию, которая думает о бизнесе, прибыли, краткосрочной перспективе так же, как и долгосрочной, очень стратегической и очень успешной.” Пьероф вспомнил свой опыт, когда он впервые присоединился к компании. “Мое первое задание в L'Oréal состояло в том, чтобы проанализировать, почему мы не преуспеваем в важной категории. Я понимал, что для того, чтобы что-то изменить, мне нужна поддержка сверху, мне нужно представить достоверные данные и факты, мне нужно поговорить с людьми и создать коалиции. Лидеры заставляют вещи происходить здесь, и им не нужны процессы. Это немного анархическая сторона французов, если им это не нравится, и есть процесс, они не будут следовать ему”.
Перакис-Валат, кому Пьероф докладывал, признал проблему, с которой сталкиваются посторонние, чтобы интегрироваться, но также он создавал изменения, и объяснял, как он подошел к поддержке Пьероф. “Мы должны убедиться, что мы объясняем минимальный набор для выживания, чтобы люди могли адаптироваться. Очень важно расшифровать динамику людей, которых вам нужно убедить, чтобы достичь того, чего вы хотите достичь. Идея синтеза очень важна, чтобы быстро добраться до сути.” Он добавил: “Однако, если вы сможете хорошо продать это, и если это будет разумным, тогда мы сможем измениться. Например, Буркхард пришел ко мне и сказал: "Нам нужны 10 золотых правил прибыльного бизнеса по уходу за волосами", и куда бы я ни пошел, в каждом бренде, в каждой стране, я буду следовать этим 10 правилам". Честно говоря, это не очень для L'Oréal, но мы сказали "хорошо", и он действительно двигает горы из-за этого системного подхода, который в некотором смысле является чрезвычайно контркультурным.”

Рус, президент PPD и член Исполкома, вспомнила свой опыт присоединения к L'Oréal с «Марса» в 2012 году в качестве странового менеджера Германии: “Несмотря на явную готовность L'Oréal сегодня стать более разнообразной компанией, реальность такова, что культура не была настолько разнообразной на высшем уровне. Это было связано с тем, что L'Oréal была компанией, в которой вы росли изнутри. В Исполкоме все люди, отвечающие за операционный бизнес, были в основном мужчинами с 20-40-летним опытом работы в L'Oréal, большинство из которых имели одинаковое образование и карьерный путь. Вероятно, у них была одинаковая культура и семейное происхождение, потому что, чтобы поступить в престижную бизнес-школу 30 лет назад, вы должны были быть частью французской элиты.” Рус вспоминала В своем раннем решении она решила не запускать продукт окрашивания на германский рынок, “В этом борющимся рынке, где некоторые из крупнейших поставщиков красок для волос по всему миру приходили исторически, компания L'Oréal, наверное, была слишком конкурсно-ориентированной, вместо внимательного отношения к клиенту, это часть культуры, всегда добавлять новые продукты, чтобы показать инновации. В Германии за последние пять лет L'Oréal и ее конкурент запустили 17 новых брендов, на полке был огромный оборот брендов, бизнес терял деньги, потребители, заходящие на полку, уходили, не покупая.
Глава CPD вызвал меня, потому что я не хотела запускать продукт, но я стояла на своем. Я понимала, что мои клиенты и розничные торговцы больше не могут мириться с такой неразберихой.” Как нынешний глава PPD, Рус приняла давнюю практику опроса. Она сказала: “Некоторые люди настолько убеждены в том, что то, что они делают, является лучшим, потому что они не знают никакой другой модели, и у них всегда были отличные результаты, так зачем же меняться? Каждый раз, когда я пыталась объяснить свой новый подход, они смотрели на меня так, как будто я была руководителем лагеря отдыха.” Одной из традиций была ежегодная всемирная встреча в Париже, чтобы представить запуски в следующем году. Рус сказала: “Как директор по Германии я провела  две недели, отдел за потделом, сидя в темном амфитеатре, бомбардируясь новыми продуктами, фильмами, хорошими вещами, но с большим шумом и с недостаточной интерактивностью. Я хотела использовать свой мозг и внести свой вклад. Когда я стала главой PPD, я изменила формат; я взял свою команду в
кампус за пределами Парижа и организовал несколько семинаров по владению стратегией, работе над планами действий и т. д. Моя команда была в восторге.”
Шейн Вольф, глобальный генеральный директор Redken, Pureology и Mizani, а также основатель Seed Фитонутриенты, был частью команды Рус. Он сказал: “Я нахожу Натали одним из самых вдохновляющих лидеров, с
которыми я сталкивался. Некоторые люди описали бы ее как очень смелую. Я нахожу это слово в некотором смысле жалким, как смелость, когда вы прыгаете во что-то, не зная, какова потенциальная награда, и я думаю, что она просто гораздо более расчетлива и у нее гораздо более четкое видение. Я бы описал ее как стратегическую и невероятно мудрую. Мне нравится, как невероятно упряма она в отношении перемен. Впервые кто-то говорит: "Я привез вас всех в Париж не для того, чтобы поговорить о наших приоритетах, а чтобы вы вернулись и продолжали делать все по-прежнему".

Ставка на разнообразные таланты

Как только были выявлены и интегрированы лучшие таланты, будь то внутренние или внешние, Ле Гранд твердо верил в расширение прав и возможностей менеджеров и предоставление им важных ролей независимо от их пола, национального или культурного происхождения или статуса Bébé L'Oréal. Он уточнил:
В 1986 году Лилиан Беттенкур, основной акционер L'Oréal, решила, что человеком, который возглавит компанию, будет Оуэн Джонс, 39 лет, британец. Хорошо, размер компании был не 26 миллиардов, а чуть больше 2х миллиардов, но она дала ему власть. И для меня лидерство может исходить только из такого образа мышления—растяжки, опроса, ставок. Некоторые менеджеры могут быть трусами, они абсолютно не склонны к риску. Они хотят назначать мужчин в возрасте 50 лет больше, чем женщин в возрасте 35 или 40 лет. Я нахожусь на совещаниях, где мне объясняют, что назначение 35-летнего человека для наблюдения за P&L в размере 12 миллионов долларов-это риск.

Два опыта принятия ставок на талант в последние годы выделились для Заумсейла в качестве наставника. Он вспоминал: “Одной из них была посторонняя, которую мы привели, Натали Рус. В то время я был ее боссом, и моя задача состояла в том, чтобы сделать ее интеграцию как можно более успешной. Для меня это была личная история успеха, когда она была номинирована в Исполком. Второе лицо, Висмай Шарма, инсайдер и
Гражданин Индии, сделал два значительных шага, чтобы возглавить Индонезию и возглавить Великобританию—он был первым Азиатом назначенный главой Великобритании, являющейся ключевой должностью в стране.” Оба подопечных Заумсейля привлекли внимание своих коллег и высшего руководства в их усилиях по стимулированию перемен. О наставничестве Шармы Заумсейль сказал: “Я знаю его уже десять лет, так что, конечно, это проще [чем Рус]. Он очень самостоятельный человек, ориентированный на предпринимательство, и он решил высказаться о своем недовольстве компанией, ее стилем руководства и сложностью и т. д. Он очень быстро был разоблачен нашим генеральным директором и Исполкомом. Он был частью группы людей— основателей, в которую входила Натали Рус,—которая начала продвигать всю эту трансформацию к простоте. Когда он занял должность менеджера по стране в Великобритании, он привнес некоторые новые идеи и некоторые новые способы работы, и, конечно, это создало шум, но ничего особенно противоречивого.”

Говоря о наставничестве Рус, Заумсейль сказал: “Я потратил много времени на то, чтобы заложить основу для ее поддержки. Например, перед встречей, на которой присутствовал и наш генеральный директор, я сел рядом с ней, чтобы убедиться, что я согласен с ее мнением, чтобы я мог поддержать ее, когда мой голос был уместен.” О влиянии Руса на PPD он сказал: “Отдел работает таким же образом в течение многих лет, и у нее действительно другой образ мышления, и она может это сделать, конечно, из-за ее набора навыков и лидерских качеств,
но также и потому, что легче бросить вызов вещам, когда у вас нет истории.” Сама Рус отметила: “Реальность такова, что только 5% женщин покупают средства для ухода за волосами в салонах. Когда я начала говорить об электронной коммерции, эти более традиционные люди сказали мне, что я собираюсь разрушить 100-летнее профессиональное наследие. Надеюсь, когда бизнес докажет свою неправоту, L'Oréal сможет быстро адаптироваться и измениться.”
Заглядывая вперед Ле Гранд знал, что перед ним стоит задача сохранить высшие чины компании как сплоченными, так и инклюзивными. Члены его команды сознавали, что предубеждения остаются даже тогда, когда аутсайдеры различного рода продвигаются по служебной лестнице. Пуджо Валентин сказал: “Существует эта напряженность между ценностями, в которые мы верим, что все люди равны, и тем фактом, что мы все еще в основном белые, западные, на высоком уровне, возглавляемые мужчинами.”
Ле Гранд также осознавал потенциальную синергию между миссией компании “Красота для всех” и необходимостью перемен. Готовясь к встрече с Агоном, он размышлял: “Дело красоты по своей сути связано с разнообразием. По определению, красота неожиданна, она уникальна, она разнообразна.

Он продолжил: “Единственный способ мобилизовать людей и привлечь новое поколение-это не говорить «Смотри мы зарабатываем много денег, цена за акцию фантастическая".»
Все очень просто. Реальные проблемы связаны с персоналом и качеством людей. Это большое беспокойство для нас. Как мы можем приобрести и поддержать лучшие таланты поколения, чтобы справиться с меняющимся ландшафтом?”