Кейс от Гарвардской школы бизнеса "Wolfgang Keller"

После двухмесячного временного задания в Бразилии, Келлер возвращается в Европу, где он должен будет провести 10-ти дневный отпуск с семьей на горнолыжном курорте в Швейцарии . Его босс доктор Ганс Хеслер настаивал на том, чтобы он взял отпуск прежде чем вернуться в Украину, где Келлер работал управляющим директором дочерней компании K. Эта компания является производителем пива премиум качества со штаб квартирой в Мюнхене. Ее мировой оборот составляет 10,3 млрд.евро. К. была известна как компания с лучшим управляющим персоналом и как самая прибыльная среди производителей высококачественного пива. Бренд был узнаваем и считался престижным почти на всех континентах.

Во время перелёта из Рио в Цюрих, Келлер размышлял над проблемами, которые ему нужно было решить по прилету в Киев. Самая основная проблема касалась Дмитрия Бродского, коммерческого директора компании К.

Бродский присоединился к компании на 2 года раньше, чем Келлер и его работа весьма волновала и даже раздражала Келлера. После нескольких сложных дискуссий с Хёслером, Келлер чувствовал, что больше не может откладывать решение данного вопроса. Как ему казалось, у него было три варианта: первый - уволить Бродского, или как минимум не давать ему ежегодного повышения зарплаты, что, в принципе, имело бы тот же эффект. Келлер подозревал, что его увольнение будет нехорошо воспринято в штаб квартире компании К. А уход Бродского по собственному желанию вызвал бы много вопросов. Второй вариант - помочь Бродскому улучшить его работу, и третий - реорганизовать подразделение, которым управлял Бродский и разделить его на отдел продаж и отдел маркетинга.

Вольфганг Келлер

Вольфганг Келлер был 35-летним выпускником Гарвардской школы. Степень бакалавра он получил в Кёльском университете по специальности химия и экономика предприятия.

После окончания школы бизнеса, он присоединился к крупной немецкой компании, производителю пищевой продукции, и отвечал за стратегическое планирование. Этот проект оказался краткосрочным и, через полгода, он стал генеральным директором небольшого филиала на Украине, который испытывал серьезные экономические трудности. Келлер улучшил положение компании в течении двух лет и его повысили до генерального директора более крупной, дочерней компании Германии с оборотом 29 млн.евро, которая тоже испытывала финансовые трудности. К тому времени, как он улучшил положение второй компании, его уже знали как успешного, практикующего менеджера.

2 года спустя, он присоединился к компании К. в качестве генерального директора в Украине. На тот момент убытки компании составляли 2.9 млн. евро в год, при обороте 116 млн. евро. В течении 3 лет Келлер улучшил ситуацию филиала и цифры поменялись на 7 млн. евро прибыли при обороте 145 млн. евро. Он изменил маркетинговую стратегию, нанял новый топ менеджмент, реорганизовал отдел продаж и открыл четвёртую пивоварню в Одессе. Келлер был доволен своим результатом и считал это финансовое улучшение одним из самых интересных моментов в своей жизни. Он согласился на эту должность из-за ответственности и принял ее как вызов себе. К тому же он уже жил в Украине, бегло разговаривал на украинском языке и получал удовольствие от пребывания в этой стране. Его друзья даже подшучивали, что он больше украинец, чем немец по характеру и по стилю ведения бизнеса.

Его успех был замечен в Мюнхене и ходили слухи, о его дальнейшем повышении.


Компания К.

Филиал в Украине был основан 12 лет назад. Во главе компании стоял Владимир Антонов, который являлся партнером, а в дальнейшем компания выкупила все его акции, но он продолжил оставаться управляющим.

Предшественника Келлера перевели в Германию, потому что он не смог сработаться с Антоновым. И Келлер и Антонов напрямую отчитывались перед Хёслером. Келлер отвечал за операционную деятельность компании, в то время как Антонов отвечал за внешние связи с банками, торговыми ассоциациями и правительством. Келлер был доволен тем, как все работает, однако иногда подозревал, что Антонов не совсем вовлечён в рутинные задачи компании. (См приложение 1. Иерархическая схема компании)

 

Коммерческая стратегия

 Самым основным пунктом в своей стратегии Келлер считал улучшение отношений с дистрибьютерами и верил в то, что им нужно всегда оказывать поддержку, даже на уровне розничной торговли. Такой подход подразумевал высокую прибыль, рекламу и полную информационную поддержку. Дистрибьютеры получали логистическую поддержку, так Келлер считал, что на рынке нет предпочтения в пользу того или иного производителя пива, поэтому дистрибьютеры играли важную роль и могли повлиять на продажи.

Количество производителей пива на Украине постепенно увеличивалось, так как индустрия расширялась после получения Украиной независимости в 1991 году.

Келлер был намерен укреплять отношения между менеджерами по продажам и дистрибьютерами. Он верил, что менеджеры должны помогать больше советами, поддержкой, нежели предоставлять какие-то скидки. Эта стратегия, даже если еще не была введена в компанию полностью, заметно повысила рыночную долю компании и улучшила рентабельность. Келлер чувствовал, что стратегия успешна, и прибыль повышается благодаря ему, а не стараниям Бродского в качестве финансового директора.

Дмитрий Бродский

 Весьма культурный, интеллигентный Бродский был на 10 лет старше Келлера. Он занимал высокие должности в двух больших международных компаниях. До компании К. он работал в качестве коммерческого директора в крупной американской компании, которая занималась изготовлением предметов личной гигиены, а также работал в Штатах, Украине и Франции. Бродского наняли из-за его опыта и зрелости, что помогло бы сбалансировать молодой состав менеджеров, которых пригласил Келлер. У Бродского и Антонова были формальные, но уважительные отношения, но к сожалению с Келлером с самого начала сложились конфликтные и напряженные.

Проблемы с Бродским

К концу первого года у Келлера были серьезные опасение по поводу способностей и умений Бродского и его стилей управления. Келлер знал, что у Бродского отличные аналитические способности и что он сделал превосходную работу реорганизовав отдел продаж и разработав очень хорошую систему контроля и информации. Однако, на это ему понадобилось 6 месяцев и Келлер предполагал, что эта разработка могла бы занять ещё больше времени, если бы он не приостановил найм новых менеджеров по продажам, пока Бродский не завершил работу. Тщательный подход Бродского к решению проблем показывал, что он просто неспособен оперативно решать задачи. Келлеру приходилось вмешиваться несколько раз, чтобы взять ситуацию под контроль, когда он видел, что Бродский ничего не предпринимал, а дедлайны уже горели.

Келлер также считал стиль управления Бродского очень сдержанным и формальным и что это влияет на его отношения с клиентами, конкурентами и даже теми, кто не относится к компании.

Келлер подозревал что Бродский специально фокусирует внимание на административных барьерах, чтобы не общаться со своими подчиненными. Хотя Келлер же предпочитал иметь тёплые отношения с сотрудниками, что привело бы в итоге к их лояльности и энтузиазму. Братские отношения, считал он, основа для создания динамичной и энергичной компании. Бродский предпочитал не смешивать свою личную и профессиональную жизнь, что тоже тревожило Келлера. Такая бдительность не была свойственна другим сотрудникам компании К.  Бродский редко говорил о своей семье на работе, хотя многие из них видели его супругу на мероприятиях компании. Бродский не участвовал в корпоративных мероприятиях компании, не выходил с коллегами посидеть за кружкой пива и никогда с ними не обедал. Он был единственным членом совета управления, который придерживался формального «Вы», когда все предпочитали общаться на «Ты».

Формальные отношения Бродского распространялись и на менеджеров по продажам и на клиентов компании. Келлер воспринимал это как проблему, так как он был убежден, что новая стратегия компании должна основываться на более тесном и дружеском формате общения.

Во-первых, отдел продаж нуждался в большей поддержке в переходное время, поэтому Келлер считал, что нужно больше встречаться со своими партнерами и клиентами. Бродский же считал, что это нарушает их автономию.

Во-вторых, Келлера раздражало то, что Бродский отказывался пересматривать свое отношение к клиентам, а это могло негативно сказаться на будущем компании. Келлер несколько раз вмешивался в дела с клиентами, так как считал отношение Бродского к ним неправильным.

 

Конфликты в управлении

 

Бродский был осторожен в действиях, любил анализировать и предпочитал все делегировать. В отличии от него Келлер был нетерпеливым, быстро принимал действия и предпочитал активный и инициативный подход к решению задач. Эти различия часто приводили к конфликтам, так как Бродский считал, что Келлер вмешивается в дела отдела продаж и маркетинга.

Во время одного собрания при жарких дискуссиях комитет управления составил новую иерархическую схему организации, пока Келлер отсутствовал. Когда он увидел эту схему, он долго смеялся, она ему настолько понравилась, что он повесил ее в кабинете (см. Приложение 2)

 

 

Первая ежегодная аттестация Бродского

Первая оценка длилась 3 часа и сопровождалась жаркими дискуссиями, во время которых Келлер объяснял все пункты аттестации (см. Приложение 3) На многие замечания Келлера, Бродский находил оправдания. Особенно ему не понравилась фраза «Ты не способен мотивировать сотрудников, так как у тебя низкий уровень лидерства и нет стержня». В ответ на это Бродский парировал «Я бы мог быть лидером, если бы Вы не вмешивались в дела моего отдела!».

 

После долгих дискуссий, Бродский убедил Келлера изменить свою оценку с низкого на средний уровень лидерства и с отсутствия стержня на несоответствие характера к конкретной ситуации. Так же, Келлер изменил общую оценку с «удовлетворительно» на «хорошо».

 

 

Вместо того, чтобы поговорить с Келлером и обсудить дальнейшие действия, Бродский предпочел написать пояснительную записку и попросил прикрепить ее к оценочной форме, которая отправлялась в Мюнхен. В этой пояснительной записке он описал все достижения за год и выразил несогласие с оценкой Келлера. Так же он опроверг критику своего стиля управления, пояснив, что делегирование очень важно для развития подчиненных. 

 

 

Дальнейшие проблемы

 

К сожалению, и на следующий год оценка деятельности Бродского, в глазах Келлера, осталась прежней, несмотря на то, что прибыль компании значительно увеличилась. Келлер чувствовал, что успех отдела маркетинга и продаж зависел не от усилий Бродского. Он считал, что все дело в его попытках решить вопросы, которые Бродский не мог решить или отказывался рассматривать. Келлер организовал ежегодное собрание дистрибьютеров, собрал долги, решил вопрос с незавершенным судебным разбирательством и улучшил отношения с ключевыми дистрибьютерами.

 

Как пример: в пятницу, накануне ежегодного собрания дистрибьютеров Келлер узнаёт, что больше половины приглашенных даже не знали о мероприятии. Бродский, который был ответственным лицом, ушёл на выходные и был недоступен. Келлер с региональным менеджером,  пожертвовав выходными, обзванивали участников и лично приглашали на собрание. Они организовали встречу в аэропорту и на вокзале и в итоге, на собрании присутствовало больше людей, чем планировалось.

 

Или такой пример:

При перелёте на ежегодную конференцию в Мюнхен, Бродский рассадил сотрудников отдела в одну сторону, а дистрибьютеров - в другую. Это сделало невозможным общение между двумя ключевыми группами.

 

В отделе с Бродским работал менеджер по маркетингу - Зеленко, который был знаком с Келлером до работы в компании К. В связи с этим, Бродский обвинял Келлера в лучшем отношении к Зеленко. В том, что он подробней и тщательней делегировал ему задания и поэтому сотрудники больше тянулись к Зеленко.

 

Проблемы в отношениях Бродского и Келлера стали ключевым аспектом при оценке деятельности Келлера. Келлер был разочарован в том, что его общая оценка была удовлетворительной, что означало, что его результат соответствует  его должностным обязанностям, но не предполагает дальнейшего прогресса. Хёслер отправляет письмо Келлеру, где тезисно описывает моменты из интервью (см. Приложение 4)  Келлер в свою очередь отправляет ему своё письмо, поблагодарив за обратную связь и пытаясь разъяснить некоторые моменты (см. Приложение 5)

 

 

Вторая ежегодная аттестация Бродского

 

Перед тем, как улететь в Бразилию, Келлер провёл аттестацию всех сотрудников, кроме Бродского, но не отправил отчёт в Мюнхен. (см. Приложение 6) Вместо этого, он подготовил письмо (см. Приложение 7) чтобы использовать его в качестве основания для интервью с Бродским. Первой причиной, по которой Келлер не отправил отчёт, было выиграть время, для того, чтобы детальней проанализировать деятельность Бродского. А второй - то, что его впечатлило сотрудничество Бродского с другими отделами при составлении бюджета.

 

Реакция Бродского на письмо с общей оценкой «удовлетворительно» была еще возмущенней, чем в прошлом году. Он начал яро доказывать улучшение своей работы и что результаты компании это явно отражали. У них состоялся спор касательно лидерских качеств и вмешательства Келлера в работу отдела Бродского. В конце концов Келлер согласился переформулировать «вы не являетесь лидером для менеджеров по продажам» на «вы не харизматичный лидер для менеджеров по продажам». Бродский так же возмущался тем, что вмешательство Келлера в его работу ограничивает его действия и в целом,  что его общая оценка упала с «хорошо» на «удовлетворительно».

 

Процесс принятие решения

 

Приближался март и Келлер чувствовал, что дальше откладывать отправку отчета уже невозможно. Антонов советовал уволить Бродского, но Келлер понимал, что найти замену ему будет очень сложно. Единственной кандидатурой на замену был Зеленко, однако он считал что Зеленко не готов к такой ответственности. На рынке труда был высок спрос на специалистов со знанием английского языка, поэтому найти достойного сотрудника было достаточно сложно. Не увольнять Бродского означало, что нужно улучшать его работу путём коучинга, реорганизации отдела или и того и другого. Более того, если бы Бродский остался, Келлеру нужно было бы решить вопрос с повышением зарплаты. Учитывая текущую экономическую ситуацию в стране, не повышать зарплату было равносильно тому, что ее урезать. В этом случае, Бродский бы покинул компанию, как только нашёл другую работу. А если бы он повысил зарплату, то это вызвало бы недоумение у Бродского по поводу его деятельности.